力量的源泉

湘火炬的前身——渌口内燃机配件厂，是由原农机部根据当时农机事业发展的需要于1961年投资200万元兴建的。产品由国家同意包销，实际上不存在市场这个概念。1980年，农机部一纸通知下来，不再对农机产品实行统购统销，急得他们仓促之间调集了全厂半数职工，大江南北、挨家挨户上门推销产品。可想而知，效果并不佳。当时的厂领导经过反复调查分析，注意到作为全球通用的汽车易损零部件产品的火花塞，潜力远远大于农机市场。基于这种考虑，他们提出了“巩固农机，挤进汽车，开拓摩托，发展出口”的经营目标，停掉了当时还有利可图的农用油泵和标准件，成立了火花塞所，集中力量上火花塞。当时的厂党委更是与行政部门积极配合，在激活人的创造热情和积极性上大做文章，努力争取到了全国首批“三项制度”改革的试点。他们掀掉“铁交椅”，破除“铁工资”，打破“铁饭碗”，一时间有从中层干部岗位上下来看大门的，有从普通技术岗位毛遂自荐当上厂长的，一股长久被禁锢的创业欲望和劳动积极性被强烈地激发出来。职工们斗志昂扬，工厂里百业兴旺，也正是由于这种自主的选择和不懈的努力，培育出了火炬人“自强不息，争一流，站排头”的火炬精神，创造了该厂物质和精神方面的双重丰收，也为湘火炬今天的“大汽配”战略奠定了正确的方向。

火花塞产品是一种规模经济产品。通过与世界著名火花塞厂商的接触、交流，该厂认识到企业的规模太小，而且设备和技术工艺与国际前五大企业相比，差距很大。要在这些方面得到突破，就必须有充足的场地。当时该厂地处株洲县渌口小镇，前抵京广铁路，后枕湘江大堤，左接兄弟厂家，右连铁路货栈，就像小小盆景，任你是参天大树，也被囿于方寸之间。客观事实摆着，谁都明白。可真要放弃住了20个春秋的“一亩三分地”，并大举借债去挑战“家越搬越穷”的古训，职工不安了，强烈的“恋土情结”抬头了，那真是一场深刻的思想变革。身为党委书记的黄良才和当时的厂长走到哪里，都被职工围着讨说法。面对这种局面，党委积极发挥思想优势和组织优势，跟职工摆事实、讲道理，让职工明白，如果不打破狭小的地域观念，就没法实现工厂发展的梦想。最终还是公司发展前景战胜了对贷款和“搬家”的畏惧，1990年11月顺利实现了生产、经营中心向株洲新厂区的搬迁。新厂区内，全面提高火花塞工艺水平的四大工艺改造成功实施，火炬牌火花塞连续三度获国内同行业最高奖——银质奖，产品销售网络覆盖全国，火花塞市场份额也占到40％左右。同时，工厂也赢得社会的普遍认同：1989、1990年先后被国家体改委授予“全国体制改革创新奖——风帆杯”，被中宣部评为“全国思想政治工作先进单位”，被全国总工会授予“五·一劳动奖状”，黄良才个人也被评为“全国百家大中型企业优秀党委书记”。原国务院副总理朱基同志来该厂视察时，对该厂突破观念求发展给予了高度评价。突破地域观念为湘火炬换来了一个全新的发展平台。

1992年当股份制“热”起来的时候，湘火炬抢占先机，争取到了改制试点。这是一场涉及企业体制、涉及到职工身份转变的革命。仍然是那个法宝：党政工联合起来向前冲。行政主要负责改制的技术性部分，党委负责观念转换宣传发动，将改制成功列入年度工作目标。他们请来了著名的经济学家厉以宁教授来公司讲课；围绕改制这一主题，职代会开了好几轮，最终达成共识，统一了思想和行动，股票“湘火炬A”也于1993年12月20日在深圳交易所挂牌交易，成为湖南首批上市公司。与此同时，公司加快了内部机制的转变，逐步向现代化企业制度靠拢。所有制观念的突破，股票在全国公开发行，是湘火炬发展史上浓墨重彩的一笔。

让黄良才感受到思想政治工作在企业发展中的重要性，还是1997年国有股权转让这一次。因为这时他自己已身任湘火炬的董事长兼党委书记，实实在在成了湘火炬的“当家人”。接手时企业的处境他至今还记忆犹新：企业主业产品结构单一，随着市场竞争的加剧和银行结算体制的改变，企业一时遇到了极大的困难。

与其让企业处于活也活不好，死也死不了的境地，不如出让股权使火炬能重新熊熊燃烧起来。国有控股让位于民营控股，湘火炬将“大权傍落”，赞成的、观望的、嗟叹的、哀怨的，什么都有。更有人当面说：“你当党委书记时候做了不少好事，职工们记得，但你当董事长不到一年就把企业给卖掉，足以抵销前面的功劳，还逃不掉出卖祖业的罪名。”作为亲手将湘火炬“点燃”的一员，他理解火炬人的这种复杂的矛盾心情。为了带领火炬人躲过火炬“可能熄灭”这一劫，他带领党委一班人仍然是运用思想政治工作这一锐利武器开展新一轮的创业。

大股东自1998年初入驻后，尽管是民营体制、尽管来的人只有几个，却顺利地推行了“大汽配”战略，资产总值、净利润也由1997年年末的3．6亿元和2326万元分别增长到1999年年末的11．6亿元和5711．3万元。大股东代表、湘火炬现任董事长黄平深有感触地说道：这些成绩，与湘火炬长期有效地开展思想政治工作是分不开的。他对黄良才书记在几个重要关头强有力的思想政治工作，十分赞赏。比如，针对职工们对国有股转让认识多元的现状，以黄良才为首的原火炬班子，提出了“三个有利于”的认识标准，即有利于湘火炬尽快摆脱困境，有利于湘火炬的发展，有利于职工收入水平的提高，及时地将数千名火炬职工带出了姓“国”姓“民”的认识误区。在与大股东代表初期合作，由于思维方式和做事的方法不同，发生磨擦和碰撞时，党委又及时地提出了“四个互相”的合作理念，即：互相沟通，互相合作，互相理解，互相支持，成为新老职工共同遵循的行为准则，被称为“磨合期”的“润滑剂”。用黄平的话说，“资产重组风险很大，有失败的，也有成功的，最大的风险来自管理的整合。湘火炬资产重组的成功关键得益于职工的思想整合。”

湘火炬公司由国有企业到国有控股企业，再到民营控股企业，党委带领职工探索摸出了一套具有“火炬”特色的思想政治工作方法，为实现湘火炬的两次过渡，即由单一火花塞产品向综合汽配产品过渡，由传统的产品经营向现代资本经营过渡提供了强大的智力支持和动力助燃。